Trong một thời gian dài, đổi mới được xem là quá trình có thể thiết kế và kiểm soát – doanh nghiệp lập kế hoạch, đầu tư nghiên cứu, rồi triển khai theo kịch bản định trước. Nhưng tư duy đó đang sụp đổ.
Sự rút ngắn của chu kỳ công nghệ, vòng đời sản phẩm co lại và hành vi tiêu dùng biến động liên tục đã buộc doanh nghiệp phải đổi mới ngay trong khi đang hành động – không có kịch bản, không có thời gian chờ đợi. Chính tại điểm này, lãnh đạo ngẫu hứng nổi lên như một năng lực chiến lược không thể thiếu.
Điều cần làm rõ ngay: ngẫu hứng không đồng nghĩa với tùy hứng. Ẩn dụ từ nhạc Jazz nói lên điều này rõ nhất – để có thể ngẫu hứng và thăng hoa, cả ban nhạc phải luyện tập hết sức nghiêm túc. Lãnh đạo ngẫu hứng là năng lực trình độ cao, đòi hỏi sự kết hợp giữa chuyên môn sâu, khả năng nhận diện tín hiệu nhanh và năng lực ra quyết định – thực thi gần như đồng thời.
Ở cấp độ tổ chức, ngẫu hứng không phải là hành vi cá nhân mà là năng lực tập thể, được hình thành qua cách đội ngũ phối hợp, học hỏi và phản ứng trong thời gian thực.
Nghiên cứu từ gần 3.000 doanh nghiệp tại Anh (của các học giả Anh và Mỹ, công bố trên tạp chí British Journal of Management năm 2023) cho thấy: mức độ ngẫu hứng có cấu trúc càng cao thì hiệu quả đổi mới càng lớn.
Về bản chất, ngẫu hứng tổ chức là sự hội tụ giữa thiết kế và thực thi trong cùng một thời điểm, xóa bỏ khoảng cách truyền thống giữa “lập kế hoạch” và “hành động”. Tổ chức chuyển từ vận hành tuyến tính sang trạng thái thích nghi liên tục, trong đó quyết định được điều chỉnh theo phản hồi tức thời từ môi trường.
Năng lực này được cấu thành bởi ba trụ cột: phản ứng nhanh với tín hiệu mới, thích nghi trong phạm vi mục tiêu chiến lược, và giao tiếp – phối hợp liên tục cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức.
Trong mô hình này, vai trò của người lãnh đạo không còn là “nhạc trưởng kiểm soát” mà là “người kích hoạt”. Lãnh đạo không điều khiển từng hành động, mà tạo ra môi trường để năng lực tập thể được phát huy tối đa – thông qua khả năng lắng nghe sâu, sẵn sàng chia sẻ vai trò lãnh đạo, chấp nhận sai lầm như dữ liệu học hỏi, và đặt mục tiêu chung cao hơn cái tôi cá nhân.
Một nghịch lý quan trọng xuất hiện: trong tư duy truyền thống, kiểm soát là điều kiện để đạt hiệu quả. Nhưng trong đổi mới không kịch bản, kiểm soát quá mức lại trở thành rào cản. Khi tổ chức bị bao phủ bởi quy trình cứng nhắc, báo cáo dày đặc và các tầng phê duyệt, khả năng ngẫu hứng bị bóp nghẹt.
Ngược lại, buông bỏ hoàn toàn cấu trúc cũng dẫn đến hỗn loạn. Hiệu quả vì vậy không nằm ở việc tối đa hóa kiểm soát, mà ở chỗ thiết lập một cấu trúc tối giản – “vừa đủ” để định hướng nhưng không kìm hãm sáng tạo.
Thách thức này càng phức tạp hơn trong kỷ nguyên số, khi doanh nghiệp đối mặt với tình trạng quá tải thông tin. Tiếp nhận quá nhiều dữ liệu không làm tăng năng lực đổi mới – ngược lại, có thể gây ra “tê liệt phân tích”, làm chậm ra quyết định và suy giảm chất lượng sáng tạo.
Lãnh đạo ngẫu hứng vì thế không phải là người thu thập nhiều thông tin hơn, mà là người biết lọc bỏ để giữ lại điều quan trọng nhất, từ đó duy trì khả năng phản ứng nhanh và chính xác.
Tại Việt Nam, nơi doanh nghiệp đang chịu áp lực kép từ biến động toàn cầu và yêu cầu chuyển đổi trong nước, lãnh đạo ngẫu hứng không còn là lựa chọn mang tính phong cách – mà là yêu cầu mang tính chiến lược.
Thực tiễn từ các doanh nghiệp lớn cho thấy chính khả năng phá vỡ kịch bản cũ và vận hành theo logic ngẫu hứng có cấu trúc đã tạo ra tăng trưởng trong những giai đoạn bất định nhất.
Đồng thời, Kyiv cũng được hưởng lợi khi EU gia tăng sức ép nhằm vào Nga với gói cấm vận thứ 20. Theo Hãng tin AFP, số tiền cho Ukraine vay sẽ tập trung vào hỗ trợ tài chính, quân sự và được phân bổ theo từng giai đoạn.
EU đã thông qua gói vay nói trên sau khi Hungary và Slovakia rút lại quyền phủ quyết. Hai nước này những tháng qua phản đối gói vay do Ukraine chưa khôi phục đường ống Druzhba, được dùng để vận chuyển dầu của Nga đến 2 nước. Bất đồng phần nào được giải quyết sau khi Ukraine mới đây đã hoàn tất sửa chữa đường ống trên.
Brussels nói rằng Moscow là bên cuối cùng phải thanh toán khoản vay, sau khi bồi thường chiến phí liên quan cuộc xung đột tại Ukraine. Trong trường hợp Nga không chấp nhận bồi thường, EU sẽ sử dụng nguồn tiền từ tài sản Nga bị đóng băng ở châu Âu. Tổng thống Ukraine Volodymyr Zelensky hoan nghênh quyết định của EU.
Trong khi đó, Hãng TASS hôm 23.4 dẫn lời Phó chủ tịch Hội đồng An ninh Nga Dmitry Medvedev cho rằng khoản vay 90 tỉ euro của EU thực chất là tiền lấy từ chính những người dân châu Âu và sẽ không được hoàn trả.
Bên cạnh gói vay cho Ukraine, EU cũng liệt thêm 120 cá nhân và thực thể trên toàn cầu vào danh sách cấm vận mới nhất nhằm vào Nga, với mục đích hạn chế nguồn thu từ xuất khẩu và gây gián đoạn năng lực quân sự của Moscow. Phái bộ Nga tại EU ngày 24.4 đã chỉ trích gói cấm vận mới nhất từ Brussels, cho rằng đây là hành động cưỡng chế đơn phương. Nga khẳng định chỉ có các lệnh cấm vận do HĐBA LHQ thông qua mới được coi là hợp pháp.
Calbee, công ty có trụ sở tại Tokyo chuyên sản xuất khoai tây chiên và ngũ cốc, ngày 13/5 thông báo sẽ thay đổi bao bì của 14 sản phẩm bắt đầu từ 25/5. Theo đó, bao bì các gói snack này chỉ còn màu đen và trắng, nhằm "ứng phó linh hoạt với các điều kiện địa chính trị đang thay đổi nhanh chóng".
Sản phẩm khoai tây chiên ít muối của Calbee, được gọi là "usu shio", trước đây có bao bì màu cam sáng với hình ảnh những miếng khoai tây chiên màu vàng và linh vật người khoai tây đội mũ. Bao bì mới chỉ còn chữ đơn sắc, do công ty đang thiếu hụt mực in.
Mực in cho các bao bì nhiều màu sắc có nguồn gốc từ naphtha, sản phẩm liên quan đến dầu mỏ. Tuy nhiên, eo biển Hormuz bị đóng cửa vì cuộc chiến Iran đã đẩy giá dầu và các sản phẩm phụ đi kèm tăng cao, đồng thời gây ra thiếu hụt nguồn cung. Nhật Bản gần như phụ thuộc hoàn toàn vào dầu mỏ nhập khẩu.
"Biện pháp này nhằm mục đích giúp duy trì nguồn cung sản phẩm ổn định", công ty giải thích. "Chúng tôi vẫn cam kết duy trì nguồn cung ổn định các sản phẩm an toàn, chất lượng cao và mong nhận được sự thông cảm của quý khách".
Theo công ty, dù đổi bao bì nhưng sản phẩm bên trong vẫn giữ nguyên. Hiện chưa rõ thời gian thay đổi bao bì kéo dài bao lâu.
Calbee thành lập năm 1949, có hơn 5.000 nhân viên. Các sản phẩm ăn vặt (snack) nổi tiếng của công ty được bày bán rộng rãi tại các cửa hàng tiện lợi ở Nhật Bản và được xuất khẩu sang Mỹ, Trung Quốc và Australia.
Chính phủ Nhật Bản đã nỗ lực xoa dịu nỗi lo lắng của người dân và doanh nghiệp liên quan đến tình trạng thiếu hụt năng lượng bằng cách xả kho dự trữ dầu quốc gia.
Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa Dịch bệnh Mỹ (CDC) thông báo tình trạng norovirus bùng phát trên du thuyền Caribbean Princess được báo cáo hôm 7.5 trong chuyến hành trình của con tàu qua vùng biển Caribbean từ ngày 28.4 đến ngày 11.5. Tính đến chiều 9.5 (giờ địa phương), con tàu đang ở phía bắc Cộng hòa Dominica trên đường đến Nassau ở Bahamas, theo chuyên trang CruiseMapper.
Nôn mửa và tiêu chảy là những triệu chứng chính của những người bị nhiễm norovirus trên du thuyền Caribbean Princess và cũng là những triệu chứng phổ biến nhất của virus này.
Hãng du thuyền Princess Cruises (có trụ sở tại Mỹ) cho hay "một số ít người báo cáo bị bệnh đường tiêu hóa nhẹ" và họ đã "nhanh chóng vệ sinh toàn bộ tàu và tăng cường các biện pháp khử khuẩn trong suốt hành trình".
Princess Cruises tuyên bố đã thực hiện các quy trình vệ sinh tăng cường, trong khi CDC cho hay hành khách và thành viên thủy thủ đoàn bị bệnh đã được cách ly và lấy mẫu phân để xét nghiệm.
Vào tháng 3, hơn 150 hành khách trên một tàu du lịch khác của Princess Cruises là Star Princess đã nhiễm norovirus, theo Đài Sky News.
Norovirus là nguyên nhân hàng đầu gây nôn mửa và tiêu chảy và có thể ảnh hưởng đến mọi lứa tuổi, theo CDC.
Norovirus chủ yếu lây lan qua tiếp xúc trực tiếp, nên các chuyến du lịch trên du thuyền, nơi có nhiều người ở gần nhau, dễ xảy ra dịch bệnh, theo hệ thống y tế công cộng NHS của Anh.
Rửa tay đúng cách và các bước đơn giản khác có thể giúp ngăn ngừa nhiễm và lây lan norovirus. Hầu hết người bệnh sẽ khỏi trong vòng 1-3 ngày, nhưng họ vẫn có thể lây lan virus trong vài ngày sau đó, theo CDC.
